Nama: Julio Rangga Balista
NPM: 2411011087

1.
Pendekatan Emergent memandang perubahan organisasi sebagai proses yang muncul secara alami dari bawah ke atas. Perubahan tidak sepenuhnya dirancang dan dikendalikan dari atas, melainkan terus berlangsung secara adaptif melalui interaksi antar individu, pembelajaran organisasi, dan kemampuan organisasi menyesuaikan diri dengan lingkungan yang dinamis. Manajer lebih berperan sebagai fasilitator yang menciptakan kondisi agar perubahan bisa tumbuh, bukan sebagai pengontrol utama yang memaksakan rencana kaku.

2.
Kelebihan pendekatan ini terletak pada fleksibilitasnya. Ia cocok untuk lingkungan yang cepat berubah, meningkatkan keterlibatan karyawan, mendorong rasa memiliki, serta lebih realistis karena mengakui bahwa perubahan jarang berjalan sesuai rencana sempurna. Di sisi lain, kekurangannya adalah sulit dikontrol dan diarahkan. Arah perubahan bisa menjadi tidak jelas, prosesnya cenderung lambat, dan keberhasilannya sulit diukur dalam jangka pendek. Pendekatan ini juga membutuhkan budaya organisasi yang sudah cukup matang agar tidak menjadi kacau.

3.
Teori kompleksitas dan konsep Emergence sangat memengaruhi cara pandang terhadap perubahan organisasi. Organisasi dilihat sebagai sistem hidup yang saling berhubungan dan tidak linier. Karena itu, perubahan tidak lagi dianggap sebagai proses yang bisa direncanakan secara sempurna dari pusat. Perubahan justru muncul dari interaksi sehari-hari antar orang dan respons terhadap lingkungan. Akibatnya, fokus manajemen bergeser dari kontrol ketat menjadi upaya menciptakan kondisi yang memungkinkan organisasi mengatur dirinya sendiri, belajar, dan beradaptasi secara berkelanjutan.

4.
Sebagai metode perubahan, Emergence memiliki kelebihan karena sangat adaptif terhadap ketidakpastian dan cenderung lebih berkelanjutan karena tumbuh dari dalam organisasi. Namun kelemahannya juga jelas: sulit direncanakan dan dikendalikan, berisiko menghasilkan perubahan yang tidak terarah, serta membutuhkan waktu dan kepercayaan yang tinggi. Metode ini kurang cocok bila organisasi membutuhkan perubahan cepat dan terstruktur.

5.
Pada era 2000-an, pendekatan Organizational Development dan Planned Change kembali mendapat perhatian. Banyak organisasi merasa pendekatan Emergent terlalu longgar dan sulit diarahkan, sehingga membutuhkan struktur dan kejelasan yang lebih baik. Tekanan akan akuntabilitas, pengukuran hasil, dan perencanaan yang sistematis semakin kuat di tengah globalisasi. Selain itu, praktik OD modern sudah lebih partisipatif dan humanis sehingga kembali relevan. Kombinasi antara perencanaan yang terarah dengan fleksibilitas kemudian menjadi pilihan banyak organisasi.

NAMA: Julio Rangga Balista
NPM: 2411011087

1. Konsep Planned Change & pemikiran Kurt Lewin

Planned Change adalah perubahan yang dirancang, direncanakan, dan dikelola secara sistematis untuk mencapai tujuan organisasi yang diinginkan.

Menurut Kurt Lewin, perubahan organisasi tidak terjadi secara spontan. Ia harus direncanakan dengan memahami kekuatan yang mendorong dan menghambat perubahan. Lewin menekankan bahwa perubahan yang efektif melibatkan proses “unfreezing–changing–refreezing” dan melibatkan orang-orang yang terdampak.

2. Empat elemen Planned Change

- Field Theory: Organisasi digambarkan sebagai medan kekuatan (driving forces vs restraining forces). Perubahan terjadi jika driving forces lebih kuat.
- Group Dynamics: Perilaku individu dipengaruhi kelompok. Perubahan lebih efektif jika dilakukan melalui kelompok, bukan individu saja.
- Action Research: Proses siklus: diagnosis → perencanaan → tindakan → evaluasi → pembelajaran. Perubahan berbasis data dan partisipasi.
- Three-Step Model*
- : Unfreezing (mencairkan status quo) → Moving/Changing (melakukan perubahan) → Refreezing (memantapkan perubahan baru).

3. Tahapan perubahan

Three-Step Model (Lewin):
1. Unfreezing – mengurangi resistensi dan menyiapkan orang untuk berubah.
2. Changing/Moving – menerapkan perubahan.
3. Refreezing – mengunci perubahan agar menjadi kebiasaan baru.

Four-Phase Model (Bullock & Batten):
1. Exploration – mengeksplorasi kebutuhan perubahan.
2. Planning – merancang rencana perubahan.
3. Action – melaksanakan perubahan.
4. Integration – mengintegrasikan perubahan ke dalam sistem organisasi.

4. Sejarah & perkembangan OD

Organization Development (OD) muncul pada 1940–1950-an, dipengaruhi karya Kurt Lewin (Action Research, Group Dynamics, dan T-Group).

Faktor yang melatarbelakangi:
- Kebutuhan organisasi menghadapi perubahan lingkungan yang cepat.
- Ketidakpuasan terhadap pendekatan perubahan yang hanya top-down dan teknis.
- Munculnya ilmu perilaku (behavioral science) dan pentingnya partisipasi karyawan.

OD berkembang dari fokus pada kelompok kecil menjadi pendekatan sistemik di seluruh organisasi.

5. Karakteristik & nilai utama OD

Karakteristik:
- Berbasis ilmu perilaku
- Berorientasi pada sistem
- Melibatkan partisipasi
- Berfokus pada proses dan budaya
- Continuous & planned

Nilai utama:
- Penghormatan terhadap individu
- Kepercayaan dan keterbukaan
- Partisipasi dan pemberdayaan
- Kolaborasi
- Belajar berkelanjutan

6. Hubungan Planned Change dan OD

Planned Change adalah konsep umum tentang bagaimana perubahan direncanakan dan dikelola.

OD adalah pendekatan khusus yang menerapkan Planned Change dengan fokus pada manusia, budaya, dan proses organisasi menggunakan metode partisipatif dan berbasis data.

Keduanya saling mendukung: Planned Change memberikan kerangka, OD memberikan cara praktis dan humanistik untuk melaksanakannya.

7. Manfaat, kritik, dan pembelaan

Manfaat:
- Meningkatkan efektivitas dan adaptasi organisasi
- Mengurangi resistensi
- Membangun kapasitas belajar organisasi
- Meningkatkan keterlibatan karyawan

Kritik:
- Terlalu lambat
- Sulit diukur hasilnya
- Kurang cocok untuk situasi krisis yang membutuhkan keputusan cepat
- Bisa terasa “lembut” dan kurang tegas

Pembelaan:
- Perubahan yang melibatkan orang cenderung lebih bertahan lama
- Hasil jangka panjang biasanya lebih baik daripada perubahan top-down semata
- Banyak organisasi sukses menggunakan pendekatan OD untuk transformasi budaya dan kinerja.

Nama: Julio Rangga Balista
NPM: 2411011087

1. Pengertian dan tujuan Employee Training and Development
Training and Development adalah proses sistematis untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan sikap karyawan.
Tujuan utamanya: meningkatkan kinerja, mempersiapkan karyawan menghadapi perubahan, mengurangi kesalahan, dan mengembangkan potensi jangka panjang.

2. Metode dan tahapan pelatihan karyawan
Metode umum: on-the-job (mentoring, job rotation), off-the-job (kelas, workshop, e-learning), dan blended.

Tahapan: 1. analisis kebutuhan 2.merancang program 3. 4. melaksanakan 5. mengevaluasi.

3. Pelaksanaan dan evaluasi program training
Pelaksanaan: sesuaikan materi dengan kebutuhan, gunakan metode yang tepat, libatkan peserta aktif.
Evaluasi: ukur reaksi peserta, pembelajaran (tes), perubahan perilaku, dan hasil bisnis (Kirkpatrick model).

4. Pentingnya training & development
Meningkatkan kompetensi sehingga kinerja naik. Membantu karyawan beradaptasi dengan teknologi, perubahan pasar, dan tuntutan kerja baru. Perusahaan yang rutin training biasanya lebih kompetitif.

5. Pengertian, komponen, dan peran motivasi dalam psikologi industri
Motivasi adalah dorongan internal yang mengarahkan perilaku menuju tujuan.
Komponen: arah (apa yang ingin dicapai), intensitas (seberapa kuat), ketekunan (berapa lama).
Peran: menentukan seberapa keras dan konsisten karyawan bekerja.

6. Teori motivasi utama di dunia kerja
- Maslow: hierarki kebutuhan (fisiologis/aktualisasi diri)
- Herzberg: faktor hygiene vs motivator
- McClelland: need for achievement, affiliation, power
- Expectancy (Vroom): usaha, kinerja, hasil yang diinginkan
- Goal-Setting (Locke): tujuan spesifik & menantang meningkatkan kinerja

7. Faktor yang memengaruhi motivasi
Dari dalam: kebutuhan, nilai, minat, kepribadian.
Dari luar: gaji, pengakuan, lingkungan kerja, gaya kepemimpinan, peluang karier, keseimbangan kerja-hidup.

8. Penerapan teori motivasi dalam desain pekerjaan
Job enrichment (tambah tanggung jawab), job enlargement, goal setting yang jelas, feedback rutin, sistem reward yang adil, dan lingkungan yang mendukung otonomi.

9. Hubungan motivasi dan kinerja
Motivasi tinggi maka usaha lebih besar sehingga kinerja biasanya naik.
Tapi kinerja juga dipengaruhi kemampuan, sumber daya, lingkungan kerja, dan peluang. Motivasi saja tidak cukup jika skill atau sistem pendukung lemah.

Nama: Julio Rangga Balista
NPM: 2411011087

1. Menganalisis pengaruh budaya pada ekspektasi pemimpin
Lihat dimensi budaya (jarak kekuasaan, individualisme, dll).
Budaya high power distance, pemimpin diharapkan tegas & hierarkis.
Budaya individualis, pemimpin diharapkan partisipatif & berorientasi hasil.

2. Menguasai dimensi GLOBE & atribut pemimpin universal
GLOBE punya 9 dimensi budaya (power distance, uncertainty avoidance, dll) dan 6 gaya kepemimpinan.
Atribut pemimpin universal yang diinginkan di hampir semua budaya: integritas, visioner, inspiratif, dan dapat dipercaya.
Atribut yang ditolak universal: otoriter berlebihan dan tidak dapat diandalkan.

3. Menerapkan kompetensi transkultural pemimpin global
- Pahami budaya sendiri & budaya lain
- Fleksibel menyesuaikan gaya kepemimpinan
- Komunikasi lintas budaya yang efektif
- Bangun hubungan & kepercayaan di berbagai budaya
- Belajar terus dari pengalaman internasional

4. Keterkaitan budaya dan strategi perusahaan
Budaya mempengaruhi cara perusahaan merumuskan dan menjalankan strategi.
Budaya yang inovatif mendukung strategi diferensiasi/inovasi.
Budaya hierarkis & stabil lebih cocok dengan strategi efisiensi dan kontrol ketat.

5. Strategi global, lokal, dan glokal
- Global: Satu strategi seragam di seluruh dunia (standarisasi).
- Lokal: Strategi disesuaikan sepenuhnya dengan tiap negara.
- Glokal: Gabungan keduanya, standar global tapi tetap adaptasi lokal (think global, act local).

Nama: Julio Rangga Balista
NPM: 2411011087

1. Konsep dan fungsi struktur organisasi

Struktur organisasi adalah kerangka formal yang menentukan bagaimana tugas, wewenang, tanggung jawab, dan hubungan kerja diatur di dalam suatu organisasi. Ia menggambarkan pembagian kerja, hierarki, rentang kendali, serta jalur komunikasi dan koordinasi antar unit atau individu.

Fungsi utama struktur organisasi meliputi:
- Pembagian kerja (division of labor): Memungkinkan spesialisasi agar pekerjaan lebih efisien.
- Koordinasi: Menghubungkan bagian-bagian agar bergerak menuju tujuan bersama.
- Penetapan wewenang dan tanggung jawab: Memperjelas siapa memutuskan apa dan siapa bertanggung jawab.
- Kontrol dan pengawasan: Memfasilitasi monitoring kinerja dan akuntabilitas.
- Komunikasi: Menetapkan saluran formal informasi vertikal maupun horizontal.
- Fleksibilitas dan adaptasi: Membantu organisasi menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan (meski struktur yang terlalu kaku justru bisa menghambat).

Struktur yang baik mengurangi ambiguitas, meningkatkan efisiensi, dan mendukung pencapaian tujuan strategis.

2. Mengidentifikasi unsur dan bentuk-bentuk struktur organisasi

Unsur-unsur utama struktur organisasi:
- Spesialisasi kerja: Tingkat pembagian tugas menjadi pekerjaan spesifik.
- Departementalisasi: Pengelompokan pekerjaan (berdasarkan fungsi, produk, geografis, proses, atau pelanggan).
- Rantai komando (chain of command): Garis wewenang dari atas ke bawah.
- Rentang kendali (span of control): Jumlah bawahan yang dapat diawasi secara efektif oleh satu atasan.
- Sentralisasi vs. desentralisasi: Tingkat konsentrasi pengambilan keputusan di puncak atau tersebar ke bawah.
- Formalisasi: Sejauh mana aturan, prosedur, dan kebijakan tertulis diterapkan.

Bentuk-bentuk struktur organisasi yang umum:
- Struktur fungsional: Dikelompokkan berdasarkan fungsi (produksi, pemasaran, keuangan, SDM). Efisien untuk organisasi kecil-sedang dengan produk homogen.
- Struktur divisional: Berdasarkan produk, wilayah, atau pelanggan. Memberikan otonomi lebih besar pada unit bisnis.
- Struktur matriks: Kombinasi fungsional dan proyek/produk; karyawan melapor ke dua atasan. Cocok untuk lingkungan dinamis tetapi berisiko konflik wewenang.
- Struktur tim/berbasis proses: Berorientasi pada tim lintas fungsi atau proses bisnis.
- Struktur jaringan/virtual: Organisasi lean yang mengandalkan outsourcing dan mitra eksternal.
- Struktur hierarkis klasik (tall) vs. datar (flat): Tall memiliki banyak lapisan; flat memiliki sedikit lapisan dan rentang kendali lebih lebar.

Identifikasi dilakukan dengan menganalisis bagan organisasi (organigram), deskripsi jabatan, kebijakan formalisasi, dan praktik pengambilan keputusan aktual.

3. Konsep, fungsi, dan unsur budaya perusahaan

Konsep: Budaya perusahaan (corporate/organizational culture) adalah sistem nilai, keyakinan, asumsi, norma, dan praktik bersama yang berkembang di dalam organisasi dan membentuk perilaku anggotanya. Menurut Edgar Schein, budaya terdiri dari tiga tingkat: artefak (yang terlihat), nilai-nilai yang dianut, dan asumsi dasar yang tidak disadari.

Fungsi:
- Memberikan identitas dan rasa kebersamaan.
- Menjadi mekanisme kontrol sosial (mengarahkan perilaku tanpa aturan formal yang kaku).
- Meningkatkan komitmen dan motivasi karyawan.
- Memfasilitasi koordinasi dan komunikasi.
- Membantu adaptasi terhadap lingkungan eksternal dan integrasi internal.
- Mempengaruhi kinerja jangka panjang (budaya kuat yang selaras dengan strategi cenderung mendukung keunggulan kompetitif).

Unsur-unsur budaya perusahaan:
- Nilai inti (core values) dan keyakinan bersama.
- Norma perilaku dan harapan sosial.
- Artefak: Simbol, ritual, cerita, jargon, pakaian, tata ruang, logo.
- Asumsi dasar tentang manusia, waktu, hubungan, dan lingkungan.
- Praktik kepemimpinan dan sistem penghargaan/sanksi.
- Iklim organisasi (persepsi karyawan tentang suasana kerja).

Budaya dapat diklasifikasikan (misalnya model Cameron & Quinn: clan, adhocracy, market, hierarchy) atau dianalisis melalui dimensi seperti orientasi hasil vs. orang, stabilitas vs. inovasi, dll.

4. Menganalisis pengaruh budaya nasional terhadap struktur dan budaya perusahaan

Budaya nasional (sering diukur dengan kerangka Hofstede, GLOBE, atau Trompenaars) memengaruhi cara organisasi dirancang dan bagaimana budaya internal terbentuk.

Langkah analisis praktis:
1. Identifikasi dimensi budaya nasional relevan:
- Power Distance (jarak kekuasaan): Tinggi → struktur lebih hierarkis, sentralistik, formal.
- Individualism vs. Collectivism: Individualis → struktur lebih longgar, penghargaan berbasis kinerja individu; kolektivis → menekankan harmoni kelompok dan loyalitas.
- Uncertainty Avoidance: Tinggi → formalisasi tinggi, aturan ketat, struktur birokratis.
- Masculinity vs. Femininity, Long-term Orientation, Indulgence, dll.
2. Bandingkan dengan praktik organisasi: Apakah struktur (hierarki, rentang kendali, formalisasi) dan budaya internal (nilai, gaya kepemimpinan, komunikasi) selaras atau bertentangan dengan budaya nasional?
3. Analisis dampak:
- Di negara high power distance (banyak di Asia, termasuk Indonesia), struktur tendensi tall hierarchy dan keputusan top-down lebih diterima.
- Perusahaan multinasional sering mengalami ketegangan antara budaya korporat global (sering Anglo-Saxon, low power distance, individualis) dengan budaya lokal.
4. Gunakan data empiris: Survei budaya organisasi, wawancara, observasi artefak, serta indeks budaya nasional.
5. Evaluasi konsekuensi: Misalignment dapat menyebabkan resistensi, turnover tinggi, atau inefisiensi; alignment mendukung legitimasi dan kinerja.

Contoh: Perusahaan Jepang cenderung struktur lebih kolektivis dan lifetime employment (meski berubah), sementara perusahaan Amerika lebih individualis dan berbasis kinerja jangka pendek.

5. Memahami hubungan struktur organisasi dan budaya perusahaan dalam lingkungan lintas budaya

Struktur dan budaya saling memengaruhi secara dinamis (bukan satu arah):
- Struktur membentuk budaya: Hierarki ketat cenderung memperkuat budaya power distance tinggi dan formalitas. Struktur datar dan tim mendorong budaya kolaboratif dan inovatif.
- Budaya membentuk struktur: Nilai-nilai bersama memengaruhi seberapa formal atau fleksibel struktur yang diterima. Budaya inovatif mendukung struktur matriks atau adhokrasi.
- Dalam konteks lintas budaya (multinasional, merger lintas negara, atau tenaga kerja beragam):
- Perusahaan perlu menyeimbangkan standardisasi global (struktur dan budaya korporat yang seragam) dengan lokalisasi (adaptasi terhadap budaya nasional).
- Hybrid approach sering digunakan: struktur formal global dikombinasikan dengan praktik lokal yang menghormati nilai budaya setempat.
- Tantangan: konflik nilai, perbedaan gaya komunikasi, persepsi keadilan, dan resistensi terhadap perubahan.
- Strategi efektif: diagnosis budaya (nasional + organisasi), kepemimpinan yang culturally intelligent, pelatihan sensitivitas budaya, dan desain struktur yang memungkinkan fleksibilitas (misalnya dual reporting atau local autonomy dalam kerangka global).

Hubungan ini bersifat kontingen: tidak ada struktur atau budaya “terbaik” universal. Keberhasilan bergantung pada keselarasan (fit) antara struktur, budaya organisasi, budaya nasional, strategi bisnis, dan lingkungan eksternal.

Dengan memahami keterkaitan ini, manajer dapat merancang organisasi yang lebih efektif di lingkungan yang semakin global dan beragam.