Nama : Sri Kresnawati
NPM : 2621011029

1. Faktor yang Memengaruhi SDM di Pasar Internasional
Faktor utama diidentifikasi melalui kerangka Pestle (Politik, Ekonomi, Sosial-Budaya, Teknologi, Hukum, dan Lingkungan). Faktor budaya (seperti jarak kekuasaan dan individualisme menurut Hofstede), stabilitas politik, tingkat regulasi ketenagakerjaan lokal, serta perbedaan tingkat ekonomi dan ketersediaan talenta adalah elemen paling dominan yang membentuk kebijakan SDM global.

2. Perbedaan Antarnegara dan Perencanaan SDM Internasional
Perbedaan antarnegara memengaruhi penentuan strategi staffing global, yang terbagi atas pendekatan:
- Etnosentris: Posisi kunci diisi ekspatriat dari kantor pusat.
- Polisentris: Posisi manajemen lokal diisi warga negara setempat (host-country).
- Regiosentris & Geosentris: Mengutamakan kompetensi tanpa memandang kewarganegaraan.
Perbedaan hukum, budaya, dan ketersediaan tenaga kerja menuntut fleksibilitas perencanaan agar kebijakan perusahaan selaras dengan kondisi lokal.

3. Seleksi & Pelatihan SDM Global
- Seleksi: Memilih kandidat tidak hanya berdasarkan keahlian teknis, tetapi juga kecerdasan kultural (CQ), kemampuan beradaptasi, fleksibilitas emosional, serta dukungan keluarga untuk penugasan luar negeri.
- Pelatihan: Memberikan pembekalan lintas budaya, pelatihan bahasa, pemahaman norma sosial, serta orientasi operasional lokal guna meminimalkan kegagalan penyesuaian (culture shock).

4. Tantangan Manajemen Kinerja & Kompensasi Global
- Manajemen Kinerja: Kesulitan menetapkan standar objektif akibat perbedaan budaya kerja, hambatan bahasa, serta faktor lingkungan eksternal yang di luar kendali karyawan.
- Kompensasi: Menyeimbangkan keadilan internal dan eksternal menggunakan pendekatan seperti Balance Sheet Approach (memastikan daya beli ekspatriat setara dengan negara asal ditambah insentif penugasan) serta menyesuaikan struktur upah dengan standar lokal.

5. Persiapan Penugasan Internasional & Kepulangan (Repatriasi)
- Sebelum Berangkat: Pelatihan lintas budaya, kunjungan orientasi, dan kejelasan durasi penugasan.
- Kepulangan (Repatriasi): Perusahaan perlu merancang program transisi yang jelas (perencanaan karier pasca-penugasan) agar keahlian internasional karyawan tidak terbuang, serta membantu mengatasi kejutan budaya balik (reverse culture shock) saat kembali ke kantor pusat.

Nama : Sri Kresnawati
NPM : 2621011029

1. Peran Serikat Pekerja dan Hubungan Perburuhan
Serikat pekerja berperan sebagai perwakilan sah karyawan untuk menyuarakan aspirasi, memperjuangkan hak, dan merundingkan syarat-syarat kerja (seperti gaji dan kondisi kerja) dengan manajemen.
Hubungan perburuhan (labor relations) berfungsi menciptakan kerangka kerja formal untuk menjembatani kepentingan pekerja dan manajemen, menyelesaikan konflik industri, serta membangun kerja sama yang harmonis demi kelangsungan operasional organisasi.

2. Tujuan Hubungan Perburuhan dari Tiga Perspektif
- Manajemen: Efisiensi operasional, efisiensi biaya tenaga kerja, fleksibilitas kerja, produktivitas tinggi, serta kepastian kelangsungan bisnis tanpa gangguan aksi mogok.
- Serikat Pekerja: Perlindungan hak pekerja, keadilan upah, kepastian kerja (job security), kondisi kerja yang aman, dan perlakuan adil.
- Masyarakat/Pemerintah: Stabilitas ekonomi, perdamaian industrial, perlindungan hak asasi manusia, serta terciptanya iklim investasi yang kondusif.

3. Hukum dan Regulasi dalam Hubungan Perburuhan
Hukum dan regulasi (seperti undang-undang ketenagakerjaan) menetapkan batasan legal dan hak-hak mendasar bagi kedua belah pihak.
Aturan ini mengatur prosedur pembentukan serikat pekerja, mekanisme perundingan bersama (collective bargaining), batasan mogok kerja/penutupan perusahaan (lockout), penanganan perselisihan hubungan industrial, hingga norma K3 dan upah minimum guna mencegah kesewenang-wenangan.

4. Proses Organisasi Serikat Pekerja
- Inisiasi & Sosialisasi: Pekerja mengidentifikasi masalah bersama dan membangun kesadaran pentingnya berserikat.
- Penggalangan Dukungan: Mengumpulkan keanggotaan dan tanda tangan dukungan dari pekerja.
- Pembentukan Resmi: Menyelenggarakan musyawarah pembentukan, menyusun AD/ART, dan memilih pengurus.
- Pendaftaran Resmi: Mendaftarkan serikat pekerja ke instansi ketenagakerjaan pemerintah untuk mendapatkan bukti pencatatan resmi.

5. Proses Negosiasi Kontrak (Collective Bargaining)
- Persiapan: Kedua belah pihak mengumpulkan data, menyusun tuntutan/ usulan, dan membentuk tim perunding.
- Tawar-Menawar (Bargaining): Pertemuan untuk menyampaikan usulan, melakukan tawar-menawar klausul (seperti upah, jam kerja, benefit), dan mencari titik temu.
- Pencapaian Kesepakatan (Settlement): Draft Perjanjian Kerja Bersama (PKB) disetujui.
- Ratifikasi & Penandatanganan: Kontrak disetujui oleh anggota serikat dan manajemen, kemudian ditandatangani.

6. Proses Administrasi Kontrak Kerja
Administrasi kontrak adalah tahap pelaksanaan dan pengawasan atas Perjanjian Kerja Bersama (PKB) yang telah disepakati:
- Sosialisasi: Menyampaikan isi kontrak kepada seluruh karyawan dan supervisor.
- Penerapan Harian: Menjalankan operasional sesuai ketentuan yang tertuang dalam PKB.
- Penanganan Keluhan (Grievance Procedure): Menyelesaikan perselisihan atau penyimpangan interpretasi kontrak melalui mekanisme bertahap, mulai dari musyawarah hingga arbitrase.

7. Pendekatan Baru dalam Hubungan Perburuhan
Pendekatan baru bergeser dari pola tradisional yang bersifat konfrontatif (adversarial) menuju kemitraan strategis (collaborative/integrative bargaining).
Manajemen dan serikat pekerja bekerja sama sebagai mitra bisnis untuk memecahkan masalah bersama, meningkatkan fleksibilitas dan produktivitas organisasi, mengadopsi teknologi, serta memastikan kesejahteraan dan pengembangan keterampilan karyawan jangka panjang.

Nama : Sri Kresnawati
NPM : 2621011029

1. Bentuk Insentif Individu & Dampaknya
- Piecework Rate (Upah Per Unit): Imbalan berdasarkan jumlah output fisik.
- Komisi Penjualan: Persentase dari total volume/nilai transaksi.
- Merit Pay / Bonus Kinerja: Penyesuaian gaji atau insentif satu kali berdasarkan evaluasi pencapaian target.
Dampak:
Sangat efektif meningkatkan motivasi ekstrinsik dan produktivitas harian karena hubungan usaha-imbalan sangat langsung. Namun, berisiko mengabaikan kualitas kerja, kerjasama tim, dan keselamatan kerja jika tidak diawasi dengan ketat.

2. Metode Insentif Kelompok vs. Insentif Individu
a. Metode Insentif Kelompok:
- Gainsharing: Pembagian bonus atas penghematan biaya/efisiensi operasional tim.
- Team-Based Bonus: Imbalan atas penyelesaian proyek bersama.
b. Perbandingan dengan insentif individu :
- Fokus: Kelompok menekankan kolaborasi dan koordinasi tim; Individu berfokus pada hasil pribadi.
- Dinamika: Insentif kelompok memperkuat budaya saling membantu namun rentan social loafing (karyawan pasif ikut menikmati hasil). Insentif individu memicu dorongan personal tinggi, tetapi bisa menciptakan persaingan internal tidak sehat.

3. Keterkaitan Insentif dengan Kinerja Perusahaan
Skema insentif berbasis kinerja perusahaan (seperti Profit Sharing dan ESOP/Kepemilikan Saham) menyelaraskan kepentingan individu dengan sasaran strategis dan keberhasilan finansial organisasi.
Saat perusahaan mencapai target profitabilitas, karyawan menerima bagian dari keberhasilan tersebut. Hal ini menumbuhkan rasa memiliki (sense of ownership), meningkatkan loyalitas jangka panjang, mendorong efisiensi operasional di semua tingkatan, serta memperkuat keterikatan karyawan (employee engagement).

4. Konsep Balanced Scorecard (BSC) & Manfaatnya
Balanced Scorecard adalah kerangka kerja pengukuran kinerja seimbang melalui empat perspektif: Keuangan, Pelanggan, Proses Bisnis Internal, serta Pembelajaran & Pertumbuhan.
Manfaat dalam Sistem Insentif:
Mencegah karyawan hanya berfokus pada target finansial jangka pendek. BSC memastikan insentif diberikan atas pencapaian yang menyeluruh dan berkelanjutan, seperti kepuasan pelanggan, efisiensi operasional, dan pengembangan kompetensi SDM.

5. Faktor Pendukung Keberhasilan Program Insentif
a. Komunikasi Transparan: Menyampaikan kriteria, kalkulasi, dan tujuan insentif secara jelas agar tidak menimbulkan persepsi bias atau ketidakadilan.
b. Partisipasi Karyawan: Melibatkan karyawan dalam penyusunan target untuk meningkatkan komitmen (buy-in) dan memastikan target realistis.
c. Keadilan & Kepastian: Imbalan dibayarkan secara konsisten, objektif, dan tepat waktu saat target tercapai.
d. Evaluasi Berkala: Memastikan skema insentif tetap relevan dengan dinamika pasar dan bisnis.

Nama : Sri Kresnawati
NPM : 2621011029

1. Hubungan Pembayaran Insentif & Kinerja Karyawan
Pembayaran insentif menghubungkan imbalan secara langsung dengan pencapaian target kerja, memotivasi karyawan untuk memfokuskan usaha pada prioritas strategis organisasi.
Faktor Efektivitas:
- Kejelasan Target: Indikator kinerja (KPI) terukur dan realistis.
- Transparansi: Rumus dan standar perhitungan imbalan mudah dipahami.
- Keadilan & Kepastian: Imbalan dibayarkan secara konsisten dan tepat waktu saat target tercapai.
- Signifikansi Imbalan: Nilai finansial/non-finansial cukup bernilai bagi karyawan.

2. Bentuk Insentif Individu & Dampaknya
a. Piecework Rate (Upah Per Unit): Dibayar berdasarkan jumlah output yang dihasilkan.
b. Komisi Penjualan: Persentase dari total nilai penjualan.
c. Bonus Kinerja/Merit Pay: Imbalan atas pencapaian target individual atau evaluasi berkala.
Dampak:
Sangat efektif meningkatkan motivasi intrinsik/ekstrinsik serta produktivitas harian individu karena keterkaitan usaha-hasil sangat jelas. Namun, berisiko mengabaikan kualitas, kerja sama tim, dan keselamatan kerja jika tidak diimbangi pengawasan.

3. Mengidentifikasi Insentif Kelompok vs. Insentif Individu
Insentif kelompok diidentifikasi melalui indikator keberhasilan yang diukur berdasarkan hasil kolektif tim (seperti Gainsharing atau bonus penyelesaian proyek bersama).
Perbandingan:
- Fokus: Individu berfokus pada hasil pribadi; Kelompok berfokus pada kolaborasi dan koordinasi tim.
- Dinamika: Insentif kelompok mendorong budaya saling membantu, namun rentan memicu masalah social loafing (karyawan pasif ikut menikmati hasil). Insentif individu mendorong dorongan personal tinggi, namun bisa memicu persaingan tidak sehat internal.

4. Keterkaitan Pembayaran Insentif dengan Kinerja Perusahaan
Insentif berbasis kinerja perusahaan (seperti Profit Sharing atau kepemilikan saham/ESOP) menyelaraskan tujuan pribadi karyawan dengan keberhasilan finansial organisasi secara keseluruhan.
Ketika perusahaan mencapai pertumbuhan profit, karyawan turut menikmati bagian keuntungannya. Hal ini menumbuhkan rasa memiliki (sense of ownership), meningkatkan loyalitas jangka panjang, serta mendorong efisiensi biaya operasional di seluruh tingkatan organisasi.

5. Konsep Balanced Scorecard (BSC) & Manfaatnya
Balanced Scorecard adalah kerangka kerja yang mengukur kinerja organisasi/karyawan dari empat perspektif seimbang: Keuangan, Pelanggan, Proses Bisnis Internal, serta Pembelajaran & Pertumbuhan.
Manfaat dalam Sistem Insentif:
Mencegah karyawan hanya berfokus pada target keuangan jangka pendek. BSC memastikan skema insentif memberikan imbalan atas pencapaian yang menyeluruh dan berkelanjutan, seperti kepuasan pelanggan, efisiensi operasional, dan pengembangan kompetensi.

6. Faktor Pendukung Keberhasilan Program Insentif
a. Komunikasi Efektif: Menyampaikan kriteria, cara perhitungan, dan tujuan skema insentif secara transparan sejak awal agar tidak menimbulkan bias atau salah paham.
b. Partisipasi Karyawan: Melibatkan karyawan dalam perancangan target membuat skema terasa lebih adil, realistis, dan meningkatkan komitmen pelaksanaan (buy-in).
c. Fleksibilitas & Evaluasi Berkala: Menyesuaikan program secara periodik agar tetap relevan dengan dinamika bisnis.

7. Isu Pembayaran Berbasis Kinerja Bagi Eksekutif
a. Keseimbangan Insentif: Menyeimbangkan bonus jangka pendek (seperti profit tahunan) dengan insentif jangka panjang (seperti opsi saham) agar eksekutif tidak mengorbankan stabilitas perusahaan demi keuntungan sesaat.
b. Risiko Etika: Skema insentif yang terlalu agresif berisiko mendorong manipulasi laporan keuangan, pengambilalihan risiko berlebihan (excessive risk-taking), serta ketimpangan rasio kompensasi yang memicu kritik publik dan masalah tata kelola (corporate governance).

Nama : Sri Kresnawati
NPM : 2621011029

1. Menetapkan Struktur Gaji
Struktur gaji ditetapkan melalui evaluasi jabatan (menentukan nilai internal pekerjaan) dan survei pasar/gaji (menentukan nilai eksternal). Kombinasi keduanya menghasilkan tingkatan gaji (pay grades) dan rentang gaji (pay ranges) yang seimbang.

2. Keputusan dalam Merancang Struktur Pembayaran
a. Keadilan Internal vs. Eksternal: Memilih fokus pada harga pasar atau kesetaraan internal.
b. Tingkat Pembayaran (Pay Level): Memimpin, menyamai, atau mengikuti tarif pasar (lead, match, lag).
c. Bentuk Kompensasi: Menentukan proporsi gaji pokok, insentif, dan tunjangan.

3. Persyaratan Hukum Kebijakan Pembayaran
Kebijakan pembayaran wajib mematuhi regulasi ketenagakerjaan, meliputi ketentuan Upah Minimum (UMP/UMK), upah lembur, diskriminasi pendaftaran/upah (kesetaraan gender, ras, disabilitas), kewajiban jaminan sosial (BPJS), serta batas pemotongan pajak penghasilan.

4. Pengaruh Faktor Ekonomi
a. Pasar Tenaga Kerja: Penawaran dan permintaan talenta memengaruhi besaran standar gaji.
b. Pasar Produk & Persaingan: Membatasi biaya tenaga kerja agar harga produk tetap kompetitif.
c. Kondisi Makroekonomi: Inflasi, pertumbuhan ekonomi, dan biaya hidup mendikte penyesuaian skala upah secara berkala.

5. Penilaian Keadilan oleh Karyawan
Karyawan menilai keadilan melalui Teori Keadilan (Equity Theory):
a. Keadilan Eksternal: Membandingkan gajinya dengan pekerjaan serupa di perusahaan lain.
b. Keadilan Internal: Membandingkan gajinya dengan posisi lain di organisasi yang sama.
c. Keadilan Individual: Membandingkan gaji dengan rekan setingkat berdasarkan kinerja.

6. Proses Perancangan Berdasarkan Kategori Pekerjaan
a. Analisis Jabatan: Mengidentifikasi tugas dan tanggung jawab.
b. Evaluasi Jabatan: Menilai bobot jabatan menggunakan point-factor system.
c. Pengelompokan: Mengelompokkan pekerjaan serupa ke dalam tingkatan (pay grades).
d. Pemetaan Skala Upah: Menentukan rentang gaji minimum, tengah, dan maksimum tiap kelas.

7. Alternatif Pembayaran Berdasarkan Pekerjaan
a. Skill-Based / Competency-Based Pay: Pembayaran berdasarkan penguasaan keahlian atau kompetensi karyawan.
b. Broadbanding: Menggabungkan banyak tingkatan gaji menjadi beberapa rentang lebar untuk fleksibilitas.
c. Pay-for-Performance / Incentive Pay: Pembayaran berbasis pencapaian kinerja individu atau tim.

8. Memastikan Pembayaran Sesuai Struktur
Dilakukan melalui pengawasan berkala menggunakan Compa-Ratio (rasio gaji aktual dibanding nilai tengah rentang gaji), audit internal penggajian harian, serta penetapan batas minimum dan maksimum (salary caps) secara ketat bagi setiap kenaikan gaji.

9. Isu Pembayaran Militer dan Eksekutif
a. Militer: Menyeimbangkan differential pay (penutupan selisih gaji sipil-militer saat pemanggilan tugas) dan perlindungan hak kembali bekerja (job security).
b. Eksekutif: Menangani ketimpangan rasio kompensasi eksekutif dibanding pekerja biasa, transparansi insentif jangka panjang (stock options), serta isu etika/akuntabilitas publik.