Nama : Rika Triana
Npm : 2621011042

1. faktor paling berpengaruh pada MSDM internasional:
-Analisis lingkungan eksternal: PESTEL (politik, ekonomi, sosial-budaya, teknologi, lingkungan, hukum), termasuk hukum ketenagakerjaan, upah minimum, dan stabilitas politik.
-Dimensi budaya: kerangka Hofstede (jarak kekuasaan, individualisme, penghindaran ketidakpastian) dan GLOBE untuk memahami nilai kerja setempat.
-Kondisi pasar tenaga kerja: ketersediaan talenta, tingkat pendidikan, biaya tenaga kerja, serikat pekerja.
-Strategi perusahaan: apakah pendekatan etnosentris, polisentris, regiosentris, atau geosentris.
-Cara menentukan yang paling berpengaruh: survei dan wawancara manajer, benchmarking, analisis data kinerja unit lokal, serta penilaian risiko per negara.

2. Pengaruh perbedaan antarnegara terhadap perencanaan SDM
Perbedaan antarnegara memengaruhi perencanaan SDM dalam beberapa hal. Hukum yang berbeda, seperti aturan pemutusan hubungan kerja, jam kerja, cuti, dan perizinan kerja, menentukan jumlah dan jenis tenaga kerja yang bisa direncanakan. Perbedaan budaya memengaruhi gaya kepemimpinan, sikap terhadap hierarki, dan motivasi, sehingga kebijakan SDM tidak dapat diseragamkan begitu saja. Perbedaan tingkat upah, inflasi, dan nilai tukar memengaruhi anggaran serta struktur kompensasi. Kelangkaan keahlian di suatu negara juga dapat mendorong perusahaan mengirim ekspatriat atau memindahkan pekerjaan ke negara lain. Karena itu, perencanaan SDM perlu menyeimbangkan standar global dengan fleksibilitas lokal, atau yang sering disebut "think global, act local".

3. Seleksi dan pelatihan SDM di pasar tenaga kerja global:
Dalam memilih SDM, perusahaan pertama-tama menentukan sumber stafnya, yaitu warga negara asal perusahaan (ekspatriat), warga negara tuan rumah, atau warga negara ketiga. Seleksi tidak hanya menilai kemampuan teknis, tetapi juga kemampuan beradaptasi dengan budaya baru, kemampuan bahasa, kecerdasan emosional, dan kesiapan keluarga untuk pindah. Metode yang digunakan meliputi wawancara, asesmen kompetensi, tes psikometrik, dan assessment center yang disesuaikan dengan budaya setempat. Setelah dipilih, karyawan dilatih melalui pelatihan lintas budaya, kursus bahasa, orientasi tentang negara tujuan, pelatihan teknis, dan pengembangan kepemimpinan global. Karyawan lokal juga dilatih agar memahami standar kerja dan budaya perusahaan.

4. Tantangan manajemen kinerja dan kompensasi karyawan dari negara lain
Dalam manajemen kinerja, tantangan utamanya adalah bias budaya dan jarak. Kriteria penilaian yang cocok di satu negara bisa tidak sesuai di negara lain, misalnya umpan balik langsung yang kurang diterima dalam budaya yang menjunjung harmoni. Atasan di kantor pusat juga sulit mengamati kinerja secara langsung dan sering kurang memahami konteks lokal. Solusinya adalah memadukan indikator global yang objektif dengan indikator lokal, memakai penilaian dari banyak pihak, dan melatih para penilai. Dalam kompensasi, perusahaan harus menjaga keadilan antarnegara sambil tetap kompetitif di pasar lokal. Untuk ekspatriat, pendekatan yang umum adalah balance sheet, yaitu gaji pokok ditambah tunjangan tempat tinggal, biaya hidup, pendidikan anak, dan insentif penugasan. Pendekatan lainnya adalah going rate yang mengikuti standar pasar setempat. Masalah lain yang muncul adalah pajak ganda, fluktuasi kurs, perbedaan tunjangan wajib, dan kecemburuan antara ekspatriat dan karyawan lokal.

5. Persiapan manajer untuk tugas internasional dan kepulangan mereka:
Sebelum berangkat, manajer dibekali pelatihan lintas budaya dan bahasa, kunjungan pendahuluan ke negara tujuan, bantuan relokasi, serta dukungan bagi pasangan dan keluarga. Tujuan penugasan juga ditetapkan dengan jelas sejak awal. Selama penugasan, perusahaan menyediakan mentor di kantor pusat, komunikasi yang rutin, dan dukungan adaptasi. Menjelang kepulangan (repatriasi), perusahaan perlu merencanakan karier manajer agar posisi setelah kembali jelas, memberikan program orientasi ulang untuk mengatasi reverse culture shock, serta menghargai dan memanfaatkan pengalaman internasional yang diperoleh. Langkah ini penting untuk mencegah turnover, karena banyak repatriat keluar dari perusahaan ketika merasa pengalamannya tidak dihargai.

Nama : Rika Triana
Npm : 2621011042

1. Peran serikat pekerja dan hubungan perburuhan
Serikat pekerja berperan mewakili kepentingan karyawan dalam hal upah, kondisi kerja, jaminan kerja, dan penyelesaian keluhan. Serikat juga menjadi mitra dialog bagi manajemen, sehingga keputusan yang menyangkut pekerja dapat diambil secara lebih adil. Hubungan perburuhan yang sehat menciptakan stabilitas, mengurangi konflik, dan meningkatkan produktivitas organisasi.

2. Tujuan hubungan perburuhan dari tiga perspektif
Bagi manajemen, tujuannya adalah menjaga produktivitas, kelangsungan usaha, disiplin kerja, dan efisiensi biaya. Bagi serikat pekerja, tujuannya adalah meningkatkan kesejahteraan, melindungi hak pekerja, memperjuangkan upah layak, dan memperkuat posisi tawar. Bagi masyarakat dan pemerintah, tujuannya adalah menjaga stabilitas sosial-ekonomi, menekan pengangguran dan konflik industrial, serta mewujudkan keadilan sosial. Untuk memahaminya, bandingkan kepentingan ketiga pihak, lalu cari titik temu dan sumber konfliknya.

3. Hukum dan regulasi yang memengaruhi hubungan perburuhan
Di Indonesia, hubungan perburuhan diatur terutama oleh UU No. 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan beserta perubahannya melalui UU Cipta Kerja, UU No. 21 Tahun 2000 tentang Serikat Pekerja/Serikat Buruh, dan UU No. 2 Tahun 2004 tentang Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial. Selain itu ada aturan tentang pengupahan, jaminan sosial (BPJS), keselamatan dan kesehatan kerja, perjanjian kerja (PKWT/PKWTT), dan pemutusan hubungan kerja. Cara memahaminya adalah dengan membaca pasal-pasal pokok, mengidentifikasi hak dan kewajiban masing-masing pihak, dan mempelajari kasus serta putusan pengadilan hubungan industrial.

4. Proses pembentukan serikat pekerja
Pembentukan diawali oleh inisiatif sekelompok pekerja, minimal 10 orang. Mereka mengadakan rapat pembentukan, menyusun AD/ART, dan memilih pengurus. Serikat kemudian diberitahukan dan dicatatkan ke Dinas Ketenagakerjaan setempat untuk memperoleh nomor bukti pencatatan. Setelah itu, serikat melakukan sosialisasi dan perekrutan anggota, lalu mencari pengakuan dari perusahaan serta mempersiapkan perundingan.

5. Proses negosiasi kontrak antara manajemen dan serikat
Negosiasi dimulai dengan persiapan, yaitu mengumpulkan data seperti upah pasar dan kondisi keuangan perusahaan, serta menetapkan tuntutan dan batas toleransi. Setelah itu, draf Perjanjian Kerja Bersama (PKB) diajukan dan tim perunding dibentuk. Perundingan dilakukan pasal demi pasal dengan itikad baik hingga tercapai kesepakatan dan PKB ditandatangani, lalu didaftarkan ke instansi ketenagakerjaan. Jika perundingan buntu, penyelesaian ditempuh melalui mediasi, konsiliasi, arbitrase, atau pengadilan hubungan industrial.

6. Proses administrasi kontrak kerja
Administrasi dimulai dari penyusunan perjanjian kerja (PKWT atau PKWTT) yang sesuai dengan hukum, lalu penandatanganan dan penyerahan salinan kepada pekerja. Dokumen dicatat dalam berkas karyawan, baik di arsip maupun sistem HRIS. Perusahaan memantau masa berlaku, perpanjangan, dan perubahan klausul, serta memastikan hak dan kewajiban terlaksana, seperti pembayaran upah, cuti, dan BPJS. Saat kontrak berakhir, perusahaan menyelesaikan pesangon atau kompensasi dan menerbitkan surat keterangan kerja.

7. Pendekatan baru dalam hubungan perburuhan dan manajemen
Pendekatan modern menekankan kemitraan antara manajemen dan serikat untuk mencapai tujuan bersama. Perundingan berbasis kepentingan (interest-based bargaining) berfokus pada kebutuhan kedua pihak, bukan posisi kaku, sehingga hasilnya saling menguntungkan. Partisipasi pekerja didorong melalui lembaga kerja sama bipartit, quality circle, dan keterlibatan dalam pengambilan keputusan. Dalam manajemen SDM strategis, pekerja dipandang sebagai aset yang perlu dikembangkan kompetensi dan kesejahteraannya. Pendekatan ini juga beradaptasi dengan era digital, seperti kerja fleksibel atau jarak jauh, ekonomi gig, dan dialog sosial berbasis data.

Nama : Rika Triana
Npm : 2621011042

1. Bentuk insentif individu dan dampaknya
-Upah per potong (piece rate): dibayar sesuai jumlah output. Memicu produktivitas kuantitas, tetapi kualitas bisa turun.
-Upah per jam standar (standard hour plan): bonus bila pekerjaan selesai lebih cepat dari standar waktu. Mendorong efisiensi.
-Bonus kinerja: diberikan atas pencapaian target tertentu. Memotivasi, tetapi hanya efektif jika target jelas dan realistis.
-Komisi: persentase dari penjualan. Sangat memotivasi tenaga penjualan, tetapi berisiko membuat fokus jangka pendek.
-Merit pay: kenaikan gaji berdasarkan hasil penilaian kinerja. Mendorong konsistensi kinerja jangka panjang.
-Penghargaan/non-finansial: pengakuan, promosi, dan pelatihan. Memperkuat motivasi intrinsik dan loyalitas.
Dampak: insentif yang adil dan terukur meningkatkan motivasi dan produktivitas (teori ekspektansi: usaha → kinerja → imbalan). Jika target tidak realistis atau tidak adil, dampaknya bisa berupa stres, persaingan tidak sehat, dan manipulasi hasil.

2.Insentif kelompok adalah imbalan berdasarkan pencapaian bersama, misalnya bonus tim, gainsharing (Scanlon, Rucker, Improshare), profit sharing, dan ESOP. Berbeda dengan insentif individu yang menilai kinerja pribadi sehingga motivasinya kuat tetapi bisa memicu persaingan tidak sehat, insentif kelompok mendorong kerja sama tim, namun motivasi per orang lebih lemah dan berisiko muncul free rider. Karena itu, insentif individu cocok untuk pekerjaan mandiri, sedangkan insentif kelompok cocok untuk pekerjaan yang saling bergantung, dan banyak perusahaan menggabungkan keduanya.

3. Keterkaitan insentif dengan kinerja perusahaan
Insentif sebaiknya dibayarkan dari hasil nyata perusahaan (laba, efisiensi, pertumbuhan penjualan). Dengan begitu, biaya tenaga kerja menjadi lebih variabel, sehingga perusahaan tidak terbebani saat kinerja turun. Karyawan juga terdorong menyelaraskan tujuan pribadi dengan tujuan perusahaan, sehingga tercipta rasa memiliki. Pembayaran insentif harus mempertimbangkan kemampuan keuangan perusahaan agar tidak menggerus profitabilitas.

4. Balanced Scorecard (BSC) dalam sistem insentif:
BSC (Kaplan & Norton) mengukur kinerja dari empat perspektif:
Keuangan: laba, ROI, pertumbuhan pendapatan.
Pelanggan: kepuasan, retensi, pangsa pasar.
Proses bisnis internal: efisiensi, kualitas, waktu siklus.
Pembelajaran dan pertumbuhan: kompetensi, inovasi, kepuasan karyawan.
Dalam sistem insentif, bonus dihitung dari skor keempat perspektif ini, bukan hanya angka keuangan.
•Manfaat: penilaian lebih seimbang, mengurangi fokus jangka pendek, menghubungkan strategi dengan kinerja individu/unit, dan mendorong perilaku yang mendukung keberlanjutan perusahaan.

5. Faktor pendukung keberhasilan program insentif:
Cara mengidentifikasinya: lakukan survei kepuasan, evaluasi hasil program, wawancara/FGD, dan bandingkan target dengan realisasi. Faktor kuncinya:
-Tujuan dan kriteria jelas, terukur, dan adil.
-Komunikasi: aturan, cara hitung, dan jadwal pembayaran disosialisasikan terbuka; ada umpan balik rutin dan transparansi hasil.
-Partisipasi karyawan: melibatkan karyawan dalam merancang target dan standar menumbuhkan rasa memiliki dan penerimaan.
-Dukungan manajemen dan konsistensi pelaksanaan.
-Hubungan nyata antara kinerja dan imbalan, dengan pembayaran tepat waktu.
-Besaran insentif cukup berarti dan sesuai anggaran.
-Evaluasi dan penyesuaian berkala agar program tetap relevan.

Nama : Rika Triana
Npm : 2621011042

1.Insentif adalah pembayaran variabel di luar gaji pokok yang dikaitkan dengan hasil kerja. Hubungannya didasarkan pada teori motivasi:
Teori Harapan (Vroom): karyawan termotivasi jika yakin usaha menghasilkan kinerja, kinerja menghasilkan imbalan, dan imbalan itu bernilai.
Teori Penguatan: perilaku yang diberi imbalan cenderung diulang.
Teori Penetapan Tujuan: insentif memperkuat komitmen pada target.

Faktor yang membuat insentif efektif:
-Tujuan jelas, spesifik, dan terukur
-Karyawan mampu mengendalikan hasilnya (line of sight)
-Imbalan cukup besar dan bernilai
-Pembayaran tepat waktu setelah pencapaian
-Standar kinerja adil dan dapat dicapai
-Sistem pengukuran transparan dan dipercaya

2.-Insentif individu diberikan berdasarkan prestasi masing-masing karyawan. Bentuk yang umum adalah upah per unit (piecework), yaitu pembayaran berdasarkan jumlah unit yang dihasilkan. Ada pula standard hour plan, yaitu bonus bagi karyawan yang menyelesaikan pekerjaan lebih cepat dari waktu standar. Bentuk lainnya adalah bonus atas pencapaian target, komisi berupa persentase dari penjualan, merit pay berupa kenaikan gaji berdasarkan penilaian kinerja, serta penghargaan non-tunai seperti hadiah, perjalanan, dan pengakuan.
-Dampak positifnya adalah meningkatnya motivasi dan produktivitas karena karyawan melihat hubungan langsung antara usaha dan imbalan, serta pencapaian tinggi mendapat pengakuan. Namun ada dampak negatif, seperti munculnya persaingan tidak sehat, turunnya kualitas karena mengejar kuantitas, stres kerja, dan berkurangnya kerja sama antar karyawan. Komisi juga dapat mendorong fokus pada hasil jangka pendek.

3.Insentif kelompok dapat dikenali dari dasar perhitungan imbalannya, yaitu hasil tim, unit kerja, atau perusahaan, bukan hasil perorangan. Jenis utamanya adalah insentif tim, gainsharing (pembagian manfaat dari penghematan biaya atau peningkatan produktivitas, misalnya rencana Scanlon, Rucker, dan Improshare), profit sharing (pembagian laba perusahaan), dan kepemilikan saham karyawan (ESOP).
Dibandingkan dengan insentif individu, insentif kelompok berfokus pada hasil bersama sehingga mendorong kerja sama, tetapi motivasi per orang cenderung lebih lemah dan berisiko muncul free rider, yaitu anggota yang menumpang pada usaha rekannya. Insentif individu lebih kuat memotivasi dan cocok untuk pekerjaan mandiri yang hasilnya mudah diukur, namun dapat memicu persaingan internal. Insentif kelompok lebih sesuai untuk pekerjaan yang saling bergantung.

4.Insentif yang dirancang baik menyelaraskan kepentingan karyawan dengan tujuan perusahaan. Insentif menghubungkan sasaran individu dengan strategi organisasi, membantu menarik dan mempertahankan karyawan berbakat, meningkatkan produktivitas dan efisiensi, serta membangun budaya kerja yang berorientasi hasil. Pada tingkat perusahaan, program seperti profit sharing, gainsharing, dan ESOP menumbuhkan rasa ikut memiliki sehingga karyawan lebih peduli pada keberhasilan perusahaan. Meski demikian, insentif yang tidak selaras dengan strategi justru dapat mengarahkan perilaku karyawan ke hal yang merugikan perusahaan.

5. Konsep Balanced Scorecard dalam Sistem Insentif dan Manfaatnya:
Balanced Scorecard (BSC), yang dikembangkan oleh Kaplan dan Norton, mengukur kinerja organisasi dari empat perspektif: keuangan (laba dan pertumbuhan pendapatan), pelanggan (kepuasan dan loyalitas), proses bisnis internal (efisiensi dan kualitas), serta pembelajaran dan pertumbuhan (kompetensi dan inovasi). Dalam sistem insentif, besarnya bonus dikaitkan dengan pencapaian indikator pada keempat perspektif tersebut.
Manfaatnya adalah mencegah fokus berlebihan pada angka keuangan jangka pendek, menerjemahkan strategi menjadi ukuran kinerja yang konkret, menyeimbangkan tujuan jangka pendek dan jangka panjang, serta meningkatkan keadilan dan transparansi penilaian kinerja.

6.Komunikasi menjadi faktor penting. Aturan, target, dan cara perhitungan insentif harus dijelaskan secara terbuka dan berulang agar karyawan memahami apa yang diukur dan bagaimana imbalan diperoleh. Partisipasi karyawan dalam merancang standar dan target juga meningkatkan penerimaan, rasa memiliki, dan kepercayaan terhadap program.
Faktor pendukung lainnya meliputi dukungan dan keteladanan manajemen puncak, standar yang adil dan realistis, pengukuran yang akurat, hubungan yang jelas antara usaha, hasil, dan imbalan, pelatihan agar karyawan mampu mencapai target, serta evaluasi dan penyesuaian program secara berkala agar tetap relevan.

7.-Kompensasi eksekutif umumnya terdiri dari gaji pokok, bonus jangka pendek, insentif jangka panjang seperti opsi saham atau saham kinerja, dan tunjangan. Isu pertama adalah keseimbangan insentif. Porsi bonus jangka pendek yang terlalu besar mendorong keputusan yang mengorbankan kepentingan jangka panjang, sehingga perlu keseimbangan antara komponen tetap dan variabel serta antara jangka pendek dan panjang.

-Isu kedua adalah ukuran kinerja. Bila hanya bertumpu pada harga saham atau laba, ukuran tersebut mudah dimanipulasi. Isu ketiga adalah risiko etika, seperti manipulasi laporan keuangan, pengambilan risiko berlebihan, dan pencapaian target dengan cara tidak etis. Selain itu, kesenjangan gaji yang lebar antara eksekutif dan karyawan dapat menimbulkan persepsi ketidakadilan, dan lemahnya tata kelola membuat pengawasan tidak efektif.

-Untuk mengatasinya, perusahaan dapat menerapkan klausul clawback (penarikan kembali bonus bila terjadi pelanggaran atau kesalahan pelaporan), pembayaran yang ditangguhkan, penggunaan ukuran kinerja berimbang seperti BSC, serta pengawasan oleh komite remunerasi dan dewan komisaris yang independen disertai pengungkapan yang transparan.

Nama : Rika Triana
Npm : 2621011042

1. Menetapkan struktur gaji
Struktur gaji ditetapkan melalui beberapa tahap. Organisasi mulai dengan analisis jabatan untuk menyusun deskripsi dan spesifikasi pekerjaan. Setelah itu dilakukan evaluasi jabatan untuk menilai nilai relatif tiap jabatan, dengan metode ranking, klasifikasi, point-factor, atau perbandingan faktor. Organisasi juga melakukan survei gaji pasar untuk mengetahui upah yang berlaku di luar. Jabatan yang nilainya setara dikelompokkan ke dalam grade, dan tiap grade diberi rentang gaji (minimum, titik tengah, maksimum). Struktur kemudian diterapkan, dikomunikasikan kepada karyawan, dan ditinjau secara berkala.

2.Keputusan dalam merancang struktur pembayaran
-Internal vs eksternal: kesetaraan internal (nilai antarjabatan) dan daya saing eksternal (pasar).
-Posisi pasar: memimpin, menyamai, atau di bawah pasar.
-Dasar pembayaran: berdasarkan pekerjaan, keterampilan, atau kompetensi.
Jumlah grade dan lebar rentang gaji.
-Sentralisasi vs desentralisasi keputusan gaji.
-Kerahasiaan vs keterbukaan informasi gaji.
-Komposisi: gaji pokok, tunjangan, insentif, dan benefit.
Anggaran dan cara kenaikan gaji (senioritas, kinerja).

3.Kebijakan pembayaran harus mematuhi upah minimum (UMP/UMK) dan kewajiban menyusun struktur dan skala upah sesuai UU Cipta Kerja dan PP Pengupahan. Organisasi juga wajib membayar upah lembur, THR, dan upah tepat waktu. Hukum melarang diskriminasi, termasuk melalui prinsip upah sama untuk pekerjaan sama. Selain itu ada kewajiban jaminan sosial (BPJS Kesehatan dan Ketenagakerjaan), pemotongan pajak penghasilan (PPh 21), serta aturan tentang potongan upah dan pesangon. Jika mata kuliah Anda memakai konteks Amerika Serikat, contoh aturannya adalah FLSA, Equal Pay Act, dan Title VII.

4.Inflasi menurunkan daya beli, sehingga gaji perlu disesuaikan. Kondisi pasar tenaga kerja ikut menentukan: kelangkaan tenaga ahli mendorong gaji naik, sedangkan kelebihan tenaga kerja menekannya. Kemampuan membayar perusahaan, yang bergantung pada laba, produktivitas, dan biaya tenaga kerja, menjadi batas atas kebijakan gaji. Persaingan industri, globalisasi, kebijakan upah minimum pemerintah, dan kekuatan serikat pekerja juga berpengaruh. Pada masa resesi, perusahaan cenderung membekukan atau memotong gaji.

5.Karyawan menilai keadilan dari tiga sisi. Keadilan distributif berkaitan dengan apakah besaran gaji sepadan dengan kontribusi dibanding orang lain, sesuai teori ekuitas Adams. Keadilan prosedural berkaitan dengan apakah proses penetapan gaji konsisten, transparan, dan memberi ruang untuk keberatan. Keadilan interaksional berkaitan dengan apakah atasan menjelaskan keputusan dengan hormat. Karyawan membandingkan gajinya dengan rekan sejawat, dengan pekerja di perusahaan lain, dan dengan kondisinya sendiri di masa lalu. Jika merasa tidak adil, motivasi bisa turun, absensi dan turnover meningkat, atau usaha kerja dikurangi.

6.Perancangan struktur berdasarkan kategori pekerjaan
-Kelompokkan pekerjaan ke dalam keluarga jabatan (misalnya produksi, administrasi, profesional, manajerial).
-Lakukan analisis dan evaluasi jabatan per kelompok.
-Survei pasar untuk jabatan acuan (benchmark jobs).
-Susun kurva gaji dengan regresi antara poin jabatan dan gaji pasar.
-Bentuk grade dan rentang gaji, dengan tumpang tindih (overlap) antargrade.
-Tempatkan jabatan non-acuan pada grade yang sesuai.
-Tetapkan aturan kenaikan di dalam rentang gaji.

7.Alternatif pembayaran berdasarkan pekerjaan:
Alternatifnya adalah pay-for-knowledge atau skill-based pay, yaitu gaji naik seiring penguasaan keterampilan, dan competency-based pay, yaitu gaji mengikuti kompetensi yang dimiliki. Ada juga broadbanding, yang memakai sedikit grade dengan rentang gaji lebar, dan pay for performance seperti merit pay, bonus, dan insentif. Pembayaran berbasis tim atau perusahaan, misalnya bagi laba, gainsharing, dan kepemilikan saham, juga termasuk di sini. Pilihan lainnya adalah market pricing, yaitu gaji langsung mengikuti harga pasar.

8. Memastikan pembayaran sesuai struktur
Organisasi menghitung compa-ratio (gaji aktual dibagi titik tengah rentang) dan range penetration untuk melihat posisi tiap karyawan dalam rentangnya. Audit gaji berkala menemukan karyawan yang dibayar di bawah minimum (green-circled) atau di atas maksimum (red-circled). Gaji yang terlalu rendah dinaikkan, sedangkan gaji yang terlalu tinggi dibekukan atau kenaikannya dialihkan menjadi bonus sekali bayar. Anggaran dikendalikan, atasan diminta mengikuti pedoman, struktur diperbarui sesuai pasar, dan disediakan mekanisme keluhan serta evaluasi ulang jabatan.

9. Pada karyawan militer, gaji ditentukan oleh pangkat dan masa dinas, bukan nilai pekerjaan. Kompensasinya mencakup tunjangan non-tunai (perumahan, pangan, kesehatan, pensiun) dan tunjangan khusus (risiko, operasi, penempatan). Isu utamanya adalah daya saing dengan sektor sipil, retensi personel terampil, pay compression, dan keadilan antarpangkat atau antarmatra.
Pada eksekutif, kompensasi terdiri dari gaji pokok, bonus tahunan, insentif jangka panjang seperti opsi saham, tunjangan khusus, dan paket pesangon (golden parachute). Isu yang muncul meliputi keterkaitan pembayaran dengan kinerja, kesenjangan gaji CEO dengan pekerja, pengawasan komisaris dan komite remunerasi, transparansi, perlakuan pajak, serta risiko mendorong perilaku jangka pendek.