Nama: Joanna Jesseca E
NPM: 2511011039

1. Pertumbuhan aktivitas bisnis internasional memengaruhi manajemen SDM karena perusahaan harus mengelola tenaga kerja lintas negara dengan sistem, budaya, dan regulasi yang berbeda. Fungsi SDM tidak hanya berfokus pada administrasi karyawan, tetapi juga pada pengelolaan tenaga kerja global, pengembangan kompetensi internasional, serta penyesuaian kebijakan perusahaan di berbagai negara.


2. Faktor yang paling berpengaruh terhadap SDM di pasar internasional meliputi budaya nasional, sistem hukum ketenagakerjaan, kondisi ekonomi, tingkat pendidikan tenaga kerja, perkembangan teknologi, dan stabilitas politik suatu negara. Faktor-faktor tersebut menentukan strategi rekrutmen, pelatihan, hubungan kerja, hingga sistem kompensasi yang digunakan perusahaan.


3. Perbedaan antarnegara memengaruhi perencanaan HR karena setiap negara memiliki karakteristik tenaga kerja yang berbeda, seperti tingkat produktivitas, kebiasaan kerja, standar upah, dan aturan ketenagakerjaan. Oleh karena itu, organisasi internasional harus menyesuaikan kebutuhan SDM, struktur organisasi, dan kebijakan kerja agar dapat berjalan efektif di setiap negara operasi.


4. Perusahaan memilih SDM dalam pasar tenaga kerja global berdasarkan kompetensi teknis, kemampuan komunikasi, fleksibilitas, dan kemampuan beradaptasi dengan budaya asing. Setelah proses seleksi, perusahaan memberikan pelatihan internasional seperti pelatihan budaya, bahasa, etika bisnis global, dan pengembangan kepemimpinan agar karyawan mampu bekerja dalam lingkungan multinasional.


5. Tantangan manajemen kinerja dan kompensasi karyawan asing muncul karena adanya perbedaan budaya kerja, standar penilaian, biaya hidup, kurs mata uang, serta harapan terhadap tunjangan dan fasilitas kerja. Perusahaan harus menciptakan sistem evaluasi dan kompensasi yang konsisten secara global namun tetap mempertimbangkan kondisi lokal di masing-masing negara.


6. Perusahaan mempersiapkan manajer untuk tugas internasional melalui program pelatihan sebelum penugasan, seperti orientasi budaya, pembelajaran bahasa, dan simulasi lingkungan kerja internasional. Selain itu, perusahaan juga menyiapkan proses repatriasi atau kepulangan agar manajer dapat kembali beradaptasi dengan perusahaan asal serta memanfaatkan pengalaman global yang telah diperoleh.

Nama: Joanna Jesseca E
NPM: 2511011039

1. Serikat pekerja berperan sebagai organisasi yang mewakili kepentingan karyawan dalam hubungan kerja dengan perusahaan. Serikat pekerja membantu melindungi hak-hak pekerja, memperjuangkan kesejahteraan, serta memastikan adanya perlakuan yang adil di tempat kerja.

Hubungan perburuhan adalah hubungan antara manajemen, pekerja, dan serikat pekerja dalam mengatur hak dan kewajiban pekerjaan. Dalam organisasi, hubungan perburuhan berfungsi untuk menciptakan kerja sama yang dapat mengurangi konflik, harmonis, dan dapat menjaga stabilitas kerja, serta meningkatkan produktivitas perusahaan.


2. Tujuan Hubungan Perburuhan
a. Perspektif Manajemen, yaitu:
~ Menjaga produktivitas dan efisiensi kerja.
~ Menciptakan hubungan kerja yang stabil.
~ Mengurangi konflik dan pemogokan kerja.
~ Memastikan operasional perusahaan berjalan lancar.

b. Perspektif Serikat Pekerja
~ Melindungi hak dan kepentingan pekerja.
~ Memperjuangkan upah, tunjangan, dan kondisi kerja yang layak.
~ Memberikan rasa aman bagi pekerja.
~ Menjadi perwakilan pekerja dalam negosiasi dengan perusahaan.

c. Perspektif Masyarakat
~ Menjaga stabilitas ekonomi dan sosial.
~ Mengurangi pengangguran dan konflik industrial.
~ Mendorong terciptanya keadilan dalam dunia kerja.
~ Mendukung pertumbuhan ekonomi nasional.


3. Hubungan perburuhan dipengaruhi oleh berbagai hukum ketenagakerjaan yang mengatur hak dan kewajiban pekerja maupun perusahaan. Regulasi tersebut mencakup: aturan upah minimum, jam kerja, keselamatan dan kesehatan kerja, hak cuti, perlindungan pekerja, pemutusan hubungan kerja (PHK), dan juga kebebasan membentuk serikat pekerja.

Hukum ini bertujuan untuk menciptakan hubungan kerja yang adil dan melindungi kedua belah pihak agar tidak terjadi penyalahgunaan kekuasaan dalam hubungan kerja.


4. Proses Organisasi Serikat Pekerja
Proses pembentukan serikat pekerja biasanya meliputi:
a. Pekerja menyadari adanya kebutuhan perlindungan dan perwakilan.
b. Dilakukan pengumpulan anggota yang memiliki kepentingan sama.
c. Dibentuk struktur organisasi serikat pekerja.
d. Serikat pekerja didaftarkan sesuai aturan hukum yang berlaku.
e. Serikat mulai menjalankan fungsi perwakilan pekerja dalam perusahaan.

Tujuan utama proses ini adalah memperkuat posisi pekerja dalam hubungan industrial.


5. Negosiasi kontrak kerja dilakukan melalui beberapa tahap:
a. Persiapan dan pengumpulan informasi oleh kedua pihak.
b. Penyampaian tuntutan atau usulan dari serikat pekerja.
c. Diskusi dan tawar-menawar mengenai upah, jam kerja, tunjangan, dan kondisi kerja.
d. Pencapaian kesepakatan bersama.
e. Penyusunan dan penandatanganan kontrak kerja bersama.

Negosiasi bertujuan mencapai kesepakatan yang menguntungkan kedua pihak dan menjaga hubungan kerja tetap harmonis.


6. Administrasi kontrak kerja meliputi:
penyusunan isi kontrak, pendokumentasian perjanjian kerja, pelaksanaan hak dan kewajiban, pengawasan kepatuhan terhadap kontrak, serta penyelesaian perselisihan apabila terjadi pelanggaran.

Administrasi yang baik membantu perusahaan dan pekerja memahami tanggung jawab masing-masing serta mengurangi konflik kerja.


7. Pendekatan baru dalam hubungan perburuhan lebih menekankan kerja sama dan kemitraan antara manajemen dan pekerja. Pendekatan ini meliputi: komunikasi terbuka, keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan, kerja tim, peningkatan kualitas kehidupan kerja, serta penyelesaian konflik secara kolaboratif.

Fokus utamanya bukan hanya pada konflik antara pekerja dan perusahaan, tetapi juga pada pencapaian tujuan bersama untuk meningkatkan produktivitas dan kesejahteraan karyawan.

Nama: Joanna Jesseca E
NPM: 2511011039

1. Asas keadilan dalam gaji ada dua sisi.
a. Pertama ada keadilan internal, yaitu:
memastikan gaji antar karyawan di dalam perusahaan sudah seimbang sesuai beban kerja, tanggung jawab, tingkat kesulitan pekerjaan, dan kontribusi mereka. Jadi posisi yang tanggung jawabnya lebih besar wajar mendapat gaji lebih tinggi dibanding posisi yang lebih ringan.

b. Kedua ada keadilan eksternal, yaitu:
gaji yang diberikan harus sebanding dengan standar gaji di pasar atau perusahaan lain di industri yang sama. Kalau terlalu rendah dari pasar, perusahaan bisa sulit dapat atau mempertahankan karyawan. Kalau terlalu tinggi juga bisa membebani perusahaan. Jadi intinya, gaji harus adil di dalam perusahaan dan juga tetap kompetitif di luar perusahaan.

2. Agar struktur gaji sesuai dengan hukum, perusahaan harus mengikuti aturan ketenagakerjaan yang berlaku, seperti upah minimum, aturan lembur, tunjangan, dan ketentuan jam kerja. Selain itu, perusahaan juga perlu memastikan bahwa tidak adanya diskriminasi dalam pemberian gaji, misalnya berdasarkan gender, usia, atau latar belakang yang tidak relevan dengan pekerjaan. Biasanya perusahaan juga mengacu pada regulasi pemerintah dan melakukan audit atau pengecekan terlebih dahulu secara berkala supaya sistem penggajian tetap sesuai aturan. Dengan begitu, perusahaan tidak hanya adil, tapi juga aman secara hukum dan tidak berisiko akan terkena sanksi.

3. Struktur gaji yang efektif dibuat dengan cara menyusun tingkatan gaji berdasarkan jabatan dan nilai pekerjaan di perusahaan. Biasanya dimulai dari analisis jabatan dulu, lalu mengevaluasi bobot pekerjaan, kemudian menentukan level gaji. Struktur ini harus jelas supaya karyawan tahu jalur kenaikan gaji dan jenjang kariernya. Selain itu, struktur gaji juga harus fleksibel mengikuti kondisi pasar dan kemampuan perusahaan. Yang penting juga, sistemnya transparan dan mudah dipahami, supaya tidak menimbulkan kebingungan atau rasa tidak adil di antara karyawan.

Nama: Joanna Jesseca E
NPM: 2511011039

1. Pengembangan dalam pelatihan dan karier saling berkaitan, karena pelatihan lebih fokus pada peningkatan keterampilan untuk pekerjaan yang sedang dijalani, seperti cara mengoperasikan sistem, meningkatkan produktivitas, atau memperbaiki teknik kerja. Sementara itu, pengembangan memiliki cakupan yang lebih luas, karena tidak hanya untuk kebutuhan saat ini, namun juga untuk mempersiapkan karyawan menghadapi tanggung jawab yang lebih besar di masa depan, misalnya promosi jabatan atau peran yang lebih kompleks. Walaupun pelatihan sering menjadi bagian dari pengembangan, tidak semua pelatihan otomatis meningkatkan karier jika tidak disesuaikan dengan kebutuhan jangka panjang atau tidak diberi kesempatan penerapan dalam pekerjaan.

2. Metode pengembangan karyawan dalam organisasi dapat diidentifikasi dari bentuk kegiatan yang diberikan, seperti pelatihan-pelafihan formal (kelas, workshop, seminar), pengembangan berbasis pengalaman kerja (rotasi jabatan, penugasan khusus), dan juga pembelajaran sosial (mentoring, diskusi dengan atasan atau rekan kerja). Dari situ bisa dilihat apakah organisasi lebih menekankan teori, praktik langsung, atau pembelajaran dari interaksi. Namun dalam kenyataannya, banyak organisasi hanya menjalankan program secara formal tanpa konsistensi pelaksanaan, sehingga efektivitasnya sangat bergantung pada keseriusan implementasi, dukungan atasan, dan kesesuaian dengan kebutuhan karyawan.

3. Asesmen kepribadian, perilaku kerja, dan kinerja digunakan oleh organisasi untuk membantu menentukan arah pengembangan karyawan. Tes kepribadian digunakan untuk melihat kecenderungan karakter dan cara seseorang bekerja dalam tim, perilaku kerja dapat dilihat dari kedisiplinan, cara berinteraksi, dan sikap di tempat kerja, sedangkan penilaian kinerja menunjukkan hasil kerja yang telah dicapai. Dari ketiga aspek ini, organisasi bisa menentukan apakah karyawan cocok untuk pelatihan tertentu, dipromosikan, atau perlu pengembangan di area tertentu. Namun, hasil asesmen tidak selalu mutlak karena kepribadian bisa dipengaruhi situasi, perilaku bisa berubah tergantung lingkungan kerja, dan kinerja juga dipengaruhi faktor eksternal seperti beban kerja atau dukungan tim, sehingga harus digunakan sebagai bahan pertimbangan, bukan keputusan tunggal.

4. Pengalaman kerja menjadi sarana penting untuk mengembangkan keterampilan karena karyawan dapat belajar langsung dari situasi nyata di tempat kerja, bukan hanya teori. Misalnya, menghadapi masalah pelanggan, menyelesaikan target kerja, atau bekerja dalam tim. Dari pengalaman tersebut, seseorang bisa belajar cara mengambil keputusan, mengatasi masalah, dan meningkatkan kemampuan teknis maupun sosial. Namun, pengalaman tidak selalu menghasilkan perkembangan jika tidak disertai refleksi, evaluasi, atau umpan balik. Jika hanya dilakukan berulang tanpa pembelajaran, pengalaman hanya menjadi rutinitas tanpa peningkatan kemampuan yang signifikan.

5. Prinsip program mentoring yang sukses mencakup beberapa aspek atau hal penting, yaitu adanya tujuan yang jelas (apa yang ingin dicapai mentee), hubungan yang saling percaya antara mentor dan mentee, komunikasi yang terbuka, serta adanya evaluasi secara berkala untuk melihat perkembangan. Mentor juga harus memberikan arahan, dukungan, dan pengalaman nyata, bukan hanya memberi nasihat umum. Di sisi lain, mentee harus aktif dan mau belajar. Banyak program mentoring tidak berjalan efektif karena hanya dijalankan sebagai formalitas, tanpa komitmen yang kuat, sehingga hasilnya tidak maksimal.

6. Manajer dan rekan kerja dapat mengembangkan karyawan melalui coaching dengan cara memberikan arahan langsung, umpan balik terhadap pekerjaan, serta membantu karyawan menemukan solusi sendiri dari masalah yang dihadapi. Coaching biasanya dilakukan saat pekerjaan tersebut berlangsung, misalnya saat memberi koreksi atau saran perbaikan. Tujuannya adalah agar karyawan lebih mandiri, tidak hanya bergantung pada instruksi. Namun, efektivitas coaching sangat dipengaruhi oleh kemampuan komunikasi, pengalaman, dan sikap coach. Jika dilakukan dengan cara yang kurang tepat, coaching bisa berubah menjadi instruksi satu arah tanpa memberi ruang belajar bagi karyawan.

7. Proses manajemen karier biasanya dapat dimulai dari penilaian diri, yaitu memahami kemampuan, minat, dan nilai pribadi. Setelah itu, individu menetapkan tujuan karier jangka pendek dan panjang. Langkah berikutnya adalah mengembangkan keterampilan melalui pelatihan, pengalaman kerja, atau pendidikan tambahan. Kemudian rencana tersebut dijalankan dalam pekerjaan atau peluang karier yang tersedia. Terakhir, dapat dilakukan evaluasi untuk melihat apakah tujuan sudah tercapai atau perlu penyesuaian. Dalam praktiknya, proses ini tidak selalu berjalan lurus karena dipengaruhi perubahan organisasi, peluang kerja, dan kondisi eksternal lainnya, sehingga perlu fleksibilitas dan penyesuaian terus-menerus.

8. Tantangan seperti glass ceiling, perencanaan suksesi, dan manajer disfungsional biasanya dihadapi organisasi dengan kebijakan dan program tertentu. Glass ceiling (hambatan karier tidak terlihat, sering dialami kelompok tertentu seperti perempuan), dan masalah ini dapat diatasi dengan kebijakan kesetaraan dan peluang promosi yang lebih terbuka, tetapi tetap sulit jika budaya organisasi masih bias. Perencanaan suksesi dilakukan dengan menyiapkan pengganti untuk posisi penting melalui pelatihan dan pengembangan, namun bisa gagal jika pemilihan kandidat tidak objektif. Sementara itu, manajer disfungsional (manajer yang tidak efektif) dapat diatasi dengan evaluasi kinerja, pelatihan ulang, atau bahkan rotasi dan penggantian, tetapi sering terkendala jika organisasi tidak tegas atau terlalu mempertahankan hubungan personal dibanding kinerja.

Nama: Joanna Jesseca Emmanuela
NPM: 2511011039

1. Pengembangan berkaitan dengan pelatihan dan karier karena pelatihan hanya berfokus pada peningkatan keterampilan spesifik untuk kebutuhan kerja saat ini, sedangkan pengembangan mencakup proses jangka panjang yang mempersiapkan individu menghadapi tuntutan karier yang lebih kompleks. Namun, asumsi bahwa pelatihan otomatis mendukung pengembangan sering keliru, karena tanpa arah karier yang jelas dan kesempatan penerapan, pelatihan bisa menjadi tidak efektif.

2. Metode pengembangan karyawan dalam organisasi dapat diidentifikasi dari sejauh mana metode tersebut menekankan pengalaman langsung, pembelajaran formal, atau interaksi sosial. Analisis kritisnya adalah bahwa organisasi sering mengklaim menggunakan berbagai metode, tetapi implementasinya tidak merata, sehingga efektivitasnya bergantung pada konsistensi dan kesesuaian dengan kebutuhan nyata karyawan.

3. Organisasi menggunakan asesmen kepribadian, perilaku kerja, dan kinerja untuk memetakan potensi dan kelemahan karyawan, tetapi perlu disadari bahwa asesmen ini tidak sepenuhnya objektif. Kepribadian bisa berubah-ubah, tergantung dengan konteksnya, perilaku dipengaruhi lingkungan kerja, dan kinerja sering kali juga dipengaruhi oleh faktor eksternal, sehingga keputusan pengembangan berbasis asesmen harus diperlakukan sebagai indikasi, bukan sebagai kebenaran mutlak.

4. Pengalaman kerja dapat mengembangkan keterampilan karena memberikan pembelajaran kontekstual yang tidak bisa diperoleh jika hanya dari teori. Namun, tidak semua pengalaman menghasilkan perkembangan. Tanpa refleksi, umpan balik, dan tantangan yang tepat, pengalaman hanya menjadi rutinitas yang tidak meningkatkan kompetensi secara signifikan.

5. Prinsip program mentoring yang sukses tidak hanya terletak pada hubungan yang baik antara mentor dan mentee, tetapi juga pada adanya tujuan yang terukur dan evaluasi yang berkelanjutan. Secara kritis, banyak program mentoring gagal karena hanya bersifat formalitas tanpa adanya komitmen yang nyata, sehingga tidak memberikan dampak signifikan terhadap pengembangan karyawan.

6. Manajer dan rekan kerja mengembangkan karyawan melalui coaching dengan mendorong pemecahan masalah secara mandiri dan memberikan umpan balik yang konstruktif. Namun, efektivitas coaching sangat bergantung pada kualitas interpersonal dan juga kompetensi coach, sehingga jika dilakukan oleh individu yang tidak terlatih, coaching justru bisa menjadi instruksi satu arah yang tidak memberdayakan.

7. Langkah-langkah dalam proses manajemen karier meliputi penilaian diri, penetapan tujuan, pengembangan kompetensi, implementasi, dan evaluasi. Meskipun terlihat sistematis, dalam praktiknya proses ini sering tidak linear karena dipengaruhi oleh peluang, perubahan organisasi, dan faktor eksternal, sehingga fleksibilitas adalah kunci dari keberhasilan.

8. Organisasi menghadapi tantangan seperti glass ceiling, perencanaan suksesi, dan manajer disfungsional dengan berbagai kebijakan dan program, tetapi efektivitasnya sering terhambat oleh budaya organisasi itu sendiri. Misalnya, glass ceiling tidak cukup diatasi dengan kebijakan formal jika bias masih ada, perencanaan suksesi bisa gagal jika hanya berdasarkan kedekatan, dan manajer disfungsional sulit diatasi jika tidak ada keberanian organisasi untuk melakukan evaluasi yang objektif.